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第三个方面，在预算绩效管理机制上，要从“要我有绩效”向“我要有绩效”转变。我认为这里头，“要我有绩效”实施成本高，而且在严重的信息不对称，会强化过程控制。现在是“要我有绩效”，自然会强化过程控制，在信息部对称的情况下，这种过程的控制就会更加严重，这样会导致我们的实施成本非常高，高到一定的程度就无法实施。所以我们要转变为“我要有绩效”，成为绩效管理的一个目标。你要成为一种新的机制，外部的推动变成内在的动力，这种情况下，我们绩效的管理才是真正抓到了要害。

在2019年以来遭证监会立案调查的公司中，如南都电源副董事长因涉嫌内幕交易遭立案调查；ST天润（维权）、天翔环境（维权）、全新好（维权）等公司因涉及信息披露问题遭立案调查。5月10日，证监会披露，对*ST毅达（维权）、*ST新亿、*ST华泽、*ST长生（维权）、*ST东南（维权）5家未按期披露年度报告、涉嫌信息披露违法行为的上市公司立案调查。

中央十八届三中全会提出，允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。在员工激励方面，云南国企混改对标上海，进行分类激励，对于整体上市的公司探索员工或核心骨干持股，例如云天化在2018年首推930人的员工持股计划，激励对象占公司在岗人数的7.4%；对于国有控股上市公司实施股权激励计划或股权激励基金计划，例如云南白药员工持股计划和激励基金并行，将公司骨干员工与公司利益深度绑定。

“云南模式”初步成形2014年7月11日，云南省公布《关于全面深化国有企业改革的意见》，拉开本轮国企混改的大幕。五年间，云南一批国企先后制定出混改方案。此前，包括云铝股份、云南旅游、驰宏锌锗等众多A股公司实控人已经从地方国资委变更为国务院国资委，地方国企变身央企成为本轮国企混改较为普遍的路径。然而“白药模式”却打破常规引入民营资本，成为云南混改乃至全国混改的突破性样本。

地方国企混改受当地经济、市场及企业发展情况制约，而国企改革也会对当地经济构成重大影响，各地在产业、区位等方面差异大，各省国有企业复杂程度不一，因此，在借鉴云南经验的同时深入细致研究当地实际情况与行业特点，比如电信、军工、能源等领域混改模式就存在差异。

财政是作为对冲公共风险的制度安排，绩效管理也是同样的目标指向，当前公共社会发展的目标、任务、面临的挑战，本质上都是风险挑战。所以预算绩效管理应为此而服务，比如我们当前讲的三大攻坚战，三大攻坚战实际上就是三大风险攻坚战。三大攻坚战大家都很熟悉，我不具体去解释了，讲的是经济领域、社会领域、环境领域的风险，都是指的公共风险。所以财政钱花得好不好，整体上就看三大攻坚战有没有取得进展。因为这三大攻坚战，是我们当前面临的最主要的任务。如果没有取得实质性进展，再怎么评价可能都谈不上有绩效。